امروزه همگی ما به طور مداوم با این پیام روبرو می‌شویم که ساخت و تولید باید تکامل یابد و نوآور باشد. اما مطابق این معیار آینده ساخت و تولید به کجا می‌رود؟ در این مقاله به تکامل ساخت و تولید از طریق نوآوری می‌پردازیم. شش ناحیه وجود دارد که سازمان‌ها باید به سمت نوآوری واقعی در ساخت و تولید حرکت کنند:
1- افزایش بهره‌وری
– افزایش بهره‌وری عملیاتی از طریق جستجو و به کار گیری ابزارهای معروف تعالی عملیاتی مانند ساخت و تولید اتکایی، Six Sigma، تئوری قیدها، مدیریت فرآیند شغلی مانند به کارگیری فناوری از قبیل ERP، سیستم مدیریت یک انبار و همچنین یک سیستم مدیریت حمل و نقل.
– افزایش بهره‌وری منابع از طریق “چرخه تولید”.بر اساس بهره‌وری منبع ساخت و تولید، سازندگان قادر به خلق ارزش جدید، کمینه کردن هزینه‌ها و افزایش پایداری عملیاتی با تمرکز و اولویت‌بندی روی چهار زمینه هستند: تولید، طراحی محصول، بازیابی ارزش و مدیریت چرخه تولید.
در تولید، سازندگان باید برنامه‌هایی برای بهبود کار و بهره‌وری از طریق تعالی عملیاتی به کار گیرند. با اعمال پارامترهای انرژی و مواد در رهیافت‌های طراحی محصول، سازندگان می‌توانند استفاده از مواد که قابل بازیافت نیستند، خطرناک و یا گران هستند را بکاهند. تغییرات به طراحی محصول می‌تواند فرصت‌های بازیافت و استفاده مجدد از قطعات و مواد را در انتهای زیست چرخه محصول را افزایش دهد.
برای بازیابی ارزش، شرکت‌ها می‌توانند منابع مورد نیازشان را با بازیافت و استفاده مجدد مواد احیا کنند. این فرآیند در بازیابی ارزش افزوده با برنامه راهبردی معکوس قابل دسترس است. کسانی که در مدیریت پسماند و استفاده از پیشرفت‌‌های فنی عظیم درگیرند به هموار کردن سرویس‌های در حال توسعه که به سازندگان امکان کسب ارزش از مواد باقیمانده بعد از تولید یا بعد از اینکه یک محصول به پایان چرخه حیاتی خود رسیده است کمک می‌کنند.
در مدیریت چرخه تأمین، شرکت‌ها می‌توانند زنجیره‌های تأمین را به حلقه‌های تأمین منتقل کنند با تأکید بر اینکه مواد می‌توانند به فرآیند تولید بعد از اینکه کارایی‌اشان را طی یک عمر محصول اثبات کردند، برگردند.
با نوآوری واقعی در ساخت و تولید، سازندگان باید بیشتر تلاششان را برای بهینه‌سازی منابع و به طور همزمان به فکر تجدید مدل‌های شغلی باشند.
2- به کارگیری فرهنگ بهبود مستمر
کایزن یا بهبود مستمر یک واژه معروف ژاپنی است و توسط خیلی از شرکت‌ها به کار گرفته می‌شود. این امر قسمتی از تعالی عملیاتی است که هدف اصلی‌اش تمرکز روی هزینه‌های عملیاتی کاسته شده، فرآیندهای بهبود یافته و کار روی فرهنگ دائم بهبود است. کایزن و تمرکز روی نوآوری واقعی در ساخت و تولید یک مدل استاندارد برای تعالی در سازمان‌ها از طریق کاربرد اصول پذیرفته شده جهانی تعالی عملیاتی، هم‌راستایی سیستم‌های مدیریت و اعمال تکنیک‌های بهبود ایجاد می‌کند.
3- ایجاد فرهنگ نوآوری: نوآوری در ساخت و تولید به عنوان کارایی اصلی شغلی، سازمانی و فرهنگ
چگونه سازندگان کارمندان “عادی” را به نوآوران ویژه تبدیل می‌کنند؟ چگونه یک مدیر ایجاد نوآوری می‌کند؟یک شرکت باید زیرساخت نوآوری را بسازد جایی که کارکنان قادرند به سرعت منابع و پشتیبانی مدیریتی را بیابندکه آنها ایده‌هایشان را به محصولات بازاری نوفق تبدیل کنند. سازندگان باید به دنبال رسمیت دادن تخیل کارکنان، مشتریان و همکاران شغلی در هر زمان و هر مکان باشند. سازندگان باید ژن نوآوری را در شرکت نهادینه کنند و “مدیران کارآفرین” و “قهرمان نوآوری” تربیت کنند. با این کار، نوآوری به یک توانایی سیستمی درون سازمان تبدیل می‌شود. هر نفر از کارکنان سازمان در هر رده و موقعیت باید در اصول،مهارت و ابزار نوآوری تربیت شود. این تمرین نهادینه‌سازی فرهنگ نوآوری در ساخت و تولید به طور شگرفی به قابلیت کشف آگاهی‌های درونی، کشف استعدادها و تولید ایده‌های شغلی کمک می‌کند. دو مثال واقعی عالی از ساخت و تولید واقعی وجود دارد. در سال 2001، Jeff Immelt مدیر شرکتGE یک “نوآوری فرهنگی” ایجاد کرد. او و تیمش در GE تمرکز راهبردی را روی بهبود مستمر و خلق ایده‌ها قرار دادند. بنابراین وقتی که مدیر عامل قبلی Whirpool، Dave Whitwam استراتژی نوآوری شرکتش را در 1999 معرفی کرد، کلمات دقیق او این بود که “نوآوری از هرکس به هرجا”.
بر اساس چندین شرکت موفق مانند Whirlpool، P&G، CEMEX و GE برخی مدل‌ها یا فعالیت‌ها برای خلق یک فرهنگ نوآوری در ساخت و تولید عبارت هستند از:
- خلق “تیم‌های نوآور” در هر ناحیه از عملیات. تیم توسط یک مدیر نوآوری راهبری می‌شود. هر تیم متشکل از 10 الی 12 عضو از شرکت است که مختار به تولید ایده‌ها و پروپوزال هستند.
- مشارکت “مشاوران نوآوری” و “کارشناسان نوآوری” در نقش دائم و پاره‌وقت که به صورت مشاوره دهنده‌های حرفه‌ای به تیم‌های جدید عمل می‌کنند.
- معرفی یک برنامه آموزشی شرکت با هدف توسعه و توزیع مهارت‌های نوآوری. حمایت از “قهرمانان نوآوری” در هر قسمت از سازمان که به کارکنان مشاوره می‌دهند.
- ایجاد “بردهای نوآوری” در هر ناحیه و هر زمینه شغلی جهت پایش و حمایت مالی از بهترین پروپوزال‌ها.
- سامان‌دهی رویدادهای ارتباطی بزرگبه نام “روزهای نوآوری” که تیم‌های نوآورایده‌هایشان را به سهامداران نشان می‌دهند. این رویدادها برای تشخیص و ارج نهادن به کار نوآوران لازم است.
- ایجاد مجموعه‌ای از معیارها برای اندازه‌گیری عملکرد نوآوری شرکت.
- ایجاد یک زیرساختار کامل IT که کلیه کارکنان را در فعالیت‌های نوآوری درگیر می کند و به آنها امکان ردگیری فعالیت‌های نوآوری در شرکت را مهیا می‌سازد. چندین شبکه اجتماعی مانند Yammer (امروزه در نسخه‌های اخیر اینترانت شرکت مایکروسافت وجود دارد.) کاملاً در درگیر کردن هر نفر موفق بوده است و هر کارمند جدید را به سرعت با فرهنگ نوآوری آشنا می‌سازد.
با تجربه این تخصص‌ها، ایجاد انواع مهارت‌ها، ابزارها، فرآیندهای مدیریت، ارزش‌ها و سیستم‌ها IT برای خلق فرهنگ نوآوری لازم هستند.
4- توسعه استعداد و توانایی نوآوری
هنگامی که یک شرکت روی به کارگیری فرهنگ نوآوری کار می‌کند، لازم است که روی توسعه استعداد و مهارت‌ها برای توانایی دادن به کارکنان جهت نوآوری تمرکز کند. استعداد کلید آینده صنعت ساخت و تولید است و بیان می کند که توانایی نوآوری ظرفیتی برای توسعه ایده‌های خلاقانه است. امروز و در آینده، بازی ساخت و تولید به یک مسابقه استعداد جهانی می‌ماند که در آن کشورها و شرکت‌ها در تکاپوی یافتن کارگران ماهری هستند که بتوانند فرآیندهای ساخت و تولید پیشرفته مورد نیاز محصولات با ارزش بالا و نوآور را مدیریت کنند. به نظر می‌رسد که فقدان توانایی سازندگان در به کارگیری استعداد دلیل اصلی ناکارامدی در مهارت‌ها است که باعث ایجاد یک فاصله مهارتی کاذب می‌شود. در این مدل ساخت و تولید جدید از نوآوری واقعی، شرکت‌ها به فهم اینکه شایستگی‌های منحصر به فردی در دانشمندان، مهندسان، مدیران فناوری، تکنسین‌ها برای تولید محصولات پیشرفته وجود دارد نیاز دارند. اگر تولیدکنندگان و کشورها آن شایستگی‌ها را از دست دهند روی کل شایستگی‌های ملت تأثیر می‌گذارد. به همین دلیل، واضح است که یک چالش کلیدی برای تولیدکنندگان جهت سرمایه‌گذاری و افزایش توانایی و ظرفیت در نوآوری وجود دارد.
5- انتقال از R&D به C&D
برای سیستمی کردن نوآوری و رشد در یک شرکت سازنده لازم است که ساختار سازمانی درستی برای طراحی و ساخت ایجاد شود. این شامل گروه‌های تولیدی شغلی جدید، تیم‌های پروژه محور و راهنماهای کارآفرین است که به تیم‌ها برای خلق واقعی محصول واقعی و جدید و مدل‌های شغلی در بازار کمک می‌کند. تیم‌ها از یک دستورالعمل توسعه کاری گام به گام تبعیت می کند. با همراهی نوآوری واقعی در ساخت و تولید، با در نظرگیری مدلی برای نوآوری که توسط شرکت P&G ایجاد شده است امکان انتقال از R&D به C&D را فراهم می‌آورد. مدل نوآوری ارتباط و توسعه (C&D) یک درک روشن از نیازهای مشتریان دارد. یک سازنده می‌تواند ایده‌های عالی را در سرتاسر دنیا شناسایی کند و تحقیق و توسعه خود (R&D)، ساخت و تولید، بازاریابی و خرید توانمندی‌ها را جهت خلق محصولات ارزان‌تر و سریعتر اعمال کند.
6- همکاری
برای تشویق به نوآوری، سازندگان نگاه جدی به همکاری دارند. نوآوری در انزوا رخ نمی‌دهد. نیاز است که در ارتباط تأمین‌کنندگان، مشتریان و شرکت‌های همکار بود. تولیدکنندگان با مشتریان برای توسعه محصول سفارشی و تأمین‌کنندگان برای طراحی محصول همکاری می‌کنند. همکاری سازندگان در مراحل نخست توسعه محصول بسیار مهم است. شرکت‌هایی که به دنبال دستیابی به نوآوری واقعی در ساخت و تولید هستند باید از یک طرف عملیات‌هایشان را از طریق فرهنگ نوآوری منتقل کنند تا اینکه آنها از R&D به C&D منتقل شوند. در این مسیر سازندگان به صورت چشمگیری بهره‌وری‌اشان (عملیاتی+منابع) افزایش می‌یابد و در بهبود مستمر باقی می‌مانند. در آینده، شرکت‌های هوشمند باید از استعداد و تلاش‌های مدیریتی برای بهینه‌سازی کلیه منابع‌اشان استفاده کنند در حالی‌که به طور همزمان مدل‌های شغلی‌اشان را جهت جذب ارزش موجود مالکیت منابع مورد تجدید نظر قرار دهند.
برداشت مطلب با ذکر منبع مجاز است.